10 principios del liderazgo estratégico

Cómo desarrollar y retener líderes que pueden guiar a su organización en tiempos de cambios fundamentales.

La mayoría de las empresas tienen líderes con las habilidades operativas necesarias para mantener el status quo. Pero se enfrentan a un déficit crítico: carecen de personas en puestos de poder con el conocimiento, la experiencia y la confianza necesarios para abordar lo que los científicos de la gestión llaman "problemas perversos". Tales problemas no se pueden resolver con un solo comando, tienen causas que parecen incomprensibles y soluciones que parecen inciertas, y a menudo requieren que las empresas transformen la forma en que hacen negocios. Todas las empresas se enfrentan hoy a este tipo de desafíos.

Un estudio de 2015 de PwC de 6.000 ejecutivos sénior, llevado a cabo utilizando una metodología de investigación desarrollada por David Rooke de Harthill Consulting y William Torbert de la Universidad de Boston, reveló cuán penetrante es este déficit. A los encuestados se les hizo una serie de preguntas abiertas; sus respuestas revelaron sus preferencias de liderazgo, que luego fueron analizadas para determinar qué tipos de líderes eran más prominentes. Solo el 8 por ciento de los encuestados resultaron ser líderes estratégicos, o aquellos efectivos en las principales transformaciones (Rooke y Torbert se refieren a ellos como líderes "estrategas").

El estudio sugiere que los líderes estratégicos son más propensos a ser mujeres (el 10 por ciento de las encuestadas se clasificaron de esta manera, frente al 7 por ciento de los hombres), y el número de líderes estratégicos aumenta con la edad (la mayor proporción de líderes estratégicos estuvo entre encuestados mayores de 45 años). Estos líderes tienden a tener varios rasgos comunes de personalidad: pueden desafiar la visión predominante sin provocar indignación o cinismo; pueden actuar sobre las imágenes grandes y pequeñas al mismo tiempo, y cambiar el rumbo si la ruta elegida resulta ser incorrecta; y conducen con indagación y defensa, y con compromiso y mando, operando todo el tiempo desde una profunda humildad y respeto hacia los demás.

Puede parecer desalentador que un porcentaje tan pequeño de altos líderes pueda operar de esta manera. La tendencia en el tiempo es casi tan mala. Cuando se realizó la misma encuesta en 2005, solo el 7 por ciento de los encuestados fueron identificados como líderes estratégicos. En otras palabras, en el curso de una década transformadora marcada por la colisión de los avances tecnológicos, las crisis financieras, los cambios demográficos y otras grandes fuerzas mundiales, la aguja del liderazgo apenas se movió.

Dado el pequeño porcentaje de líderes senior equipados para gestionar la transformación a gran escala, las empresas a menudo se ven obligadas a incorporar líderes del exterior. Pero como hemos observado en innumerables organizaciones a lo largo de los años, es más probable que un cambio significativo en una empresa tenga éxito si se dirige desde adentro. Tal vez lo más alarmante es que la brecha de liderazgo normalmente está oculta a la vista. Nadie reconoce que los altos ejecutivos de la compañía no están actuando estratégicamente, o la gente se da cuenta, pero nadie está dispuesto a llamar la atención sobre el problema. La brecha, por lo tanto, sale a la luz solo cuando una empresa enfrenta un desafío importante a su forma tradicional de hacer negocios. Es en los momentos de "sí o sí", cuando las empresas necesitan más a un líder estratégico, que descubren que el liderazgo actual no está a la altura de las circunstancias.

Afortunadamente, las empresas pueden desarrollar la capacidad de liderazgo estratégico. Comienza por reconocer que su organización, sin duda, ya cuenta con líderes estratégicos emergentes cuyas habilidades se pasan por alto o incluso se reprimen. El problema se remonta a cómo las organizaciones tradicionalmente promueven y desarrollan sus líderes. En muchas compañías, las personas que llegan a la cima de la jerarquía lo hacen al demostrar un rendimiento superlativo, una ambición persistente y la capacidad de resolver los problemas del momento. Estos son rasgos valiosos, pero no son las habilidades de un líder estratégico.

Los siguientes 10 principios pueden ayudar a desbloquear el liderazgo estratégico potencial en su empresa. Estos principios representan una combinación de sistemas organizacionales y capacidades individuales: el hardware y el software de transformación. Es posible que ya hayas adoptado algunos de estos principios y pienses que es suficiente. Pero solo cuando implemente todos juntos, como un sistema único, le permitirán atraer, desarrollar y retener a los líderes estratégicos que hasta ahora lo han eludido.

Sistemas y estructuras

Los primeros tres principios del liderazgo estratégico involucran enfoques no tradicionales pero altamente efectivos para la toma de decisiones, la transparencia y la innovación.

1. Distribuya la responsabilidad. Los líderes estratégicos adquieren sus habilidades a través de la práctica, y la práctica requiere una buena cantidad de autonomía. Los principales líderes deben empujar el poder hacia abajo, a través de la organización, facultando a las personas de todos los niveles para tomar decisiones. La distribución de la responsabilidad le da a los posibles líderes estratégicos la oportunidad de ver qué pasa cuando toman riesgos. También aumenta la inteligencia colectiva, la adaptabilidad y la capacidad de recuperación de la organización a lo largo del tiempo, al aprovechar la sabiduría de quienes están fuera de la jerarquía tradicional de toma de decisiones.

En una refinería de petróleo en la costa oeste de EE. UU., Un mal funcionamiento de la máquina en una planta de tratamiento provocaría un cierre de tres semanas. Por lo general, nadie habría cuestionado la decisión de cerrar, pero la compañía había instituido recientemente una política de responsabilidad distribuida. Un operador de planta habló con una posible solución. Sabía desde hacía años que había una mejor manera de administrar la tecnología de la refinería, pero no había dicho nada porque no se había sentido identificada. Los ingenieros disputaron su idea al principio, pero el operador se mantuvo firme. El capataz estaba convencido, y al final, la refinería no perdió ni una sola hora de producción.

Cuando a los individuos como el operador de la planta se les da responsabilidad y autoridad, ganan más confianza y habilidad. Y cuando las oportunidades para hacer una diferencia son comunes a lo largo de una organización, una competencia "can-do" se convierte en parte de su identidad. En Buurtzorg, una organización holandesa de enfermería de barrio, la mayoría de las decisiones las toman equipos autónomos y sin líderes de hasta una docena de enfermeras. Un pequeño equipo de administración central apoya y entrena a las enfermeras de primera línea; no hay otra administración intermedia. La empresa alcanza los niveles más altos de satisfacción del cliente de todos los servicios de enfermería de la comunidad en los Países Bajos, a solo el 70 por ciento del costo habitual. Los pacientes se quedan en la mitad de la atención, se curan más rápido y se vuelven más autónomos. Y las enfermeras adquieren habilidades no solo para dirigir su parte de la empresa, sino también en el liderazgo de la comunidad.

2. Sea honesto y abierto sobre la información. La estructura de gestión tradicionalmente adoptada por grandes organizaciones evolucionó a partir de la militar, y fue diseñada específicamente para limitar el flujo de información. En este modelo, la información realmente es igual a poder. El problema es que cuando la información se divulga a personas específicas solo según la necesidad de conocerla, las personas tienen que tomar decisiones en la oscuridad. No saben qué factores son importantes para la estrategia de la empresa; ellos tienen que adivinar Y puede ser difícil de adivinar correctamente cuando no se le alienta a comprender el panorama general o a cuestionar la información que se le presenta. Además, cuando las personas carecen de información, socava su confianza en desafiar a un líder o proponer una idea que difiere de la de su líder.

Algunos secretos competitivos (por ejemplo, sobre productos en desarrollo) pueden necesitar permanecer ocultos, pero los empleados necesitan una amplia base de información si desean convertirse en líderes estratégicos. Ese es uno de los principios detrás de la "gestión de libros abiertos", el intercambio sistemático de información sobre la naturaleza de la empresa. Entre las compañías que utilizan esta práctica se encuentran Southwest Airlines, Harley-Davidson y Whole Foods Market, que han disfrutado de un crecimiento sostenido después de adoptar prácticas explícitas de transparencia.

La transparencia fomenta la conversación sobre el significado de la información y la mejora de las prácticas cotidianas. Si las cifras de productividad bajan repentinamente, por ejemplo, esa podría ser una oportunidad para implementar el cambio. Llegar a una mejor comprensión del problema podría ser un esfuerzo de equipo; requiere que las personas hablen abierta y honestamente sobre los datos. Si se oculta la información, crece la tentación de manipular los datos para que se vea mejor. La oportunidad de liderazgo estratégico se pierde. Peor aún, se les dice implícitamente a las personas que hay más valor en la conveniencia que en llevar a la empresa a un nivel más alto de desempeño. Los líderes estratégicos saben que el poder real de la información no viene de acapararla, sino de usarla para encontrar y crear nuevas oportunidades de crecimiento.

3. Crea múltiples caminos para plantear y probar ideas. Desarrollar y presentar ideas es una habilidad clave para los líderes estratégicos. Aún más importante es la capacidad de conectar sus ideas con la forma en que la empresa crea valor. Al establecer formas para que las personas saquen su pensamiento innovador a la superficie, puede ayudarlos a aprender a aprovechar al máximo su propia creatividad.

Este enfoque difiere claramente del de las culturas tradicionales, en el que el canal común para las nuevas ideas se limita al gerente directo de un individuo. Es posible que el gerente no aprecie el valor de la idea, que pueda bloquear su avance y sofocar el entusiasmo del innovador. Por supuesto, también puede ser contraproducente permitir que las personas planteen ideas indiscriminadamente sin prestar mucha atención a su desarrollo. Tantas ideas, en tantas formas repetitivas, podrían salir a la superficie que sería casi imposible ordenarlas. Las mejores oportunidades podrían perderse en el desorden.

En cambio, cree una variedad de canales para el pensamiento innovador. Algunos podrían ser foros interfuncionales, en los cuales las personas pueden presentar ideas a un grupo de pares de ideas afines y ponerlas a prueba en contra del razonamiento de los demás. También podría haber aprendizajes, en los cuales los pensadores prometedores, al principio de sus carreras, firman una tutoría con líderes que están bien equipados para ayudarlos a desarrollar sus habilidades. Algunas organizaciones pueden establecer cursos internos o patrocinar la asistencia a programas universitarios. La tutoría inversa, en la que los miembros más jóvenes comparten sus conocimientos sobre nuevas tecnologías como parte de una colaboración con un miembro del personal más establecido, también puede ser efectiva.

Google ha utilizado varios canales para promover la innovación. Algunos ejemplos: los empleados pueden enviar correos electrónicos directamente a cualquiera de los líderes de la organización; la compañía estableció "Google cafés" para iniciar la conversación al fomentar la interacción entre los empleados y entre los equipos; y los ejecutivos celebran reuniones semanales con todas las manos (conocidas como TGIF) para brindarles a los empleados de todos los niveles acceso en persona a los líderes principales. Las personas de Google aprenden a aprovechar al máximo estas oportunidades: saben que las conversaciones serán difíciles, pero que se reconocerán y recompensarán las ideas innovadoras que verdaderamente valgan la pena.

Gente, Políticas y Prácticas

Los siguientes cuatro principios implican formas no convencionales de pensar acerca de la evaluación, la contratación y la capacitación.

4. Haga que sea seguro fallar. La declaración de valores propuesta por una empresa puede alentar a los empleados a "fallar rápidamente" y aprender de sus errores. Eso funciona bien hasta que hay una falla real, lo que lleva a una pérdida genuina. La llamada telefónica más temida en el mundo corporativo pronto sigue; es el que comienza: "¿Quién autorizó esta decisión?" Las grandes fallas son simplemente inaceptables en la mayoría de las organizaciones. Los que fallan a menudo sufren en términos de promoción y recompensa, si no es peor.

Debe consagrar la aceptación del fracaso -y la voluntad de admitir el fracaso anticipadamente- en las prácticas y procesos de la empresa, incluidos los procesos de evaluación y promoción. Por ejemplo, los cálculos de retorno de la inversión deben evaluar los resultados de una manera que refleje los objetivos acordados, que pueden haber sido deliberadamente diseñados para incluir el riesgo. Los líderes estratégicos no pueden aprender solo de los esfuerzos que tienen éxito; necesitan reconocer los tipos de fallas que se convierten en éxitos. También necesitan aprender a manejar las tensiones asociadas con la incertidumbre y cómo recuperarse de la imposibilidad de probar nuevas empresas de nuevo.

Honda es una empresa que ha tomado este enfoque en serio. Al igual que muchas otras empresas industriales, el fabricante de automóviles ha tenido un fracaso dramático y visible en los últimos años. La instalación de un equipo defectuoso de su proveedor favorito de bolsas de aire, Takata, ha llevado a Honda a retirar alrededor de 8,5 millones de vehículos hasta la fecha. Aunque los ejecutivos responsables fueron despedidos, los líderes de la compañía también declararon explícitamente que la falla del airbag, en sí misma, no era el problema que llevó al despido. El problema fue la falta de atención al fracaso en una etapa temprana, cuando podría haberse corregido mucho más fácilmente. Como dijo un ejecutivo de Honda a Jeffrey Rothfeder, autor de Driving Honda: dentro de la compañía automovilística más innovadora del mundo (Portfolio, 2014) (y editora colaboradora de s + b): "Olvidamos que el fracaso nunca es un resultado aceptable; en cambio, es el medio para obtener resultados aceptables ".

Algunas organizaciones han comenzado a aceptar el fracaso como una parte importante del desarrollo de sus empleados. La Fundación Bill & Melinda Gates y la organización benéfica de innovación Nesta, con sede en el Reino Unido, han celebrado "fiestas de fracaso" en las cuales los empleados discuten las decisiones que salieron mal y extraen lecciones de ellas. Además de establecer dichos foros, puede proporcionar a los gerentes oportunidades para supervisar iniciativas de cambio más pequeñas, algunas de las cuales pueden no funcionar, para desarrollar las habilidades que necesitarán para liderar transformaciones a gran escala.

5. Proporcione acceso a otros estrategas. Ofrezca a los posibles líderes estratégicos la oportunidad de conocer y trabajar con sus pares en toda la organización. De lo contrario, permanecen ocultos el uno del otro, y pueden sentirse aislados o solos. Una vez que saben que hay otros en la compañía con una predisposición similar, pueden ser más abiertos y expertos en aumentar el valor estratégico de lo que hacen.

El primer paso es encontrarlos. Los líderes estratégicos pueden no ser plenamente conscientes de que son distintivos. Pero otros en su equipo, y sus jefes, tienden a reconocer sus talentos únicos. Pueden usar frases como "ella simplemente lo entiende", "él siempre sabe la pregunta correcta para preguntar" o "ella nunca nos deja salirse con la suya pensando y operando en silos" para describirlas. Una buena manera de aprender sobre los candidatos es preguntar: "¿Quiénes son las personas que realmente parecen entender lo que la organización necesita y cómo ayudar a llegar allí?". Estas pueden ser personas que tradicionalmente no son populares; su predisposición a cuestionar, cuestionar e interrumpir el status quo puede desestabilizar a las personas, particularmente a las personas en el mismo nivel.

Por supuesto, no desea crear la impresión de que algunas personas merecen un trato especial. En su lugar, cultive la idea de que muchos gerentes, quizás incluso la mayoría, tienen el potencial de convertirse en líderes estratégicos. Luego, reúna al primer grupo. Invítelos a aprender unos de otros y a explorar formas de fomentar un entorno más estratégico en el resto de la empresa.

6. Desarrollar oportunidades para el aprendizaje basado en la experiencia. La gran mayoría del desarrollo de liderazgo profesional es informativo en comparación con experiencial. La capacitación basada en el aula es, después de todo, típicamente más fácil y menos costosa de implementar; es evidencia de un pensamiento a corto plazo, en lugar de una inversión a largo plazo en la cartera de liderazgo. Aunque la capacitación tradicional en liderazgo puede desarrollar buenas habilidades gerenciales, los estrategas necesitan experiencia para vivir a la altura de su potencial.

Un vehículo para crear experiencias de liderazgo es el "campo de práctica" multifuncional, como lo llama el teórico del aprendizaje organizacional Peter Senge. Reúna un equipo de líderes estratégicos potenciales con una tarea colectiva: crear una solución completamente desarrollada para un problema o diseñar una nueva capacidad crítica y la forma de generarla. Deles un pequeño presupuesto y una fecha límite preliminar. Haga que dibujen los planes y las estimaciones financieras de sus soluciones. Luego ejecute las estimaciones a través de un análisis en profundidad. Este proyecto podría incluir un ejercicio de simulación, construido con el tipo de software de simulación de sistemas que se ha utilizado para modelar y participar en wargames desde la década de 1980. También puedes dejar que la realidad sea su campo de práctica. Pídales que creen la nueva capacidad o iniciativa a pequeña escala y la pongan en práctica. Luego rastrea los resultados asiduamente. Asigne mentores con experiencia para ayudarlos a aprovechar al máximo sus esfuerzos, sin desviarlos.

Ya sea que configure el proyecto en realidad o como una simulación, el siguiente paso debería ser el mismo. Programe una serie de discusiones intensivas sobre los resultados. Explore por qué aparecieron estos resultados, qué pudo haber hecho el equipo de manera diferente y cómo podrían ser diferentes en el futuro si el grupo cambiaba algunas de las variables. El objetivo es cultivar una mejor comprensión de la que sería posible sin este tipo de reflexión, y utilizar esa comprensión como base para futuros esfuerzos.

7. Contratar para la transformación. Las decisiones de contratación deben basarse en cuidadosas consideraciones de capacidades y experiencias, y deben apuntar a la diversidad para superar la tendencia natural de los gerentes de seleccionar personas muy parecidas a ellos.

Pruebe cómo los solicitantes reaccionan ante situaciones específicas de la vida real; hacer investigaciones sustantivas sobre cómo se desempeñaron en organizaciones previas; y realizar entrevistas que profundicen más de lo normal en su psique y habilidades, para poner a prueba su empatía, su habilidad para reformular problemas y su agilidad al considerar preguntas de gran formato y datos analíticos. En todos estos casos, está buscando su capacidad para ver el bosque y los árboles: su capacidad para manejar las minucias de las habilidades y prácticas específicas, y al mismo tiempo ser visionario sobre los objetivos estratégicos. Cuanto mejores sean para mantener puntos de vista cercanos y lejanos disponibles simultáneamente, mejor será su potencial para ser líderes estratégicos.

Para los contratados, los procesos de incorporación deberían enviar señales explícitas de que pueden experimentar, asumir más responsabilidades y hacer más para ayudar a transformar la organización de lo que pudieron en su carrera anterior. Necesitan sentir que la cultura está abierta al cambio y a diversos puntos de vista.

Centrarse en el yo

Los tres principios finales están dirigidos a los posibles líderes estratégicos. Seguir estas tácticas puede ayudarlos a prepararse para su evolución personal.

8. Haz que todo tu ser trabaje. Los líderes estratégicos entienden que para abordar las situaciones y los problemas más exigentes, necesitan recurrir a todo lo que han aprendido en sus vidas. Quieren aprovechar su conjunto completo de capacidades, intereses, experiencias y pasiones para llegar a soluciones innovadoras. Y no quieren perder su tiempo en situaciones (o con organizaciones) que no se alinean con sus valores.

Significativamente, alientan a las personas que dependen de ellos a hacer lo mismo. Al hacerlo, los líderes estratégicos crean un ambiente de menor estrés, porque nadie pretende ser otra persona; las personas asumen la responsabilidad de quienes realmente son. Esto crea un ambiente honesto y auténtico en el que las personas pueden compartir sus motivaciones y capacidades, así como también los habilitadores y las limitaciones en sus vidas.

9. Encuentra tiempo para reflexionar. Los líderes estratégicos son expertos en lo que los teóricos organizacionales Chris Argyris y Donald Schön llaman "aprendizaje de doble circuito". El aprendizaje de ciclo simple implica pensar en profundidad sobre una situación y los problemas inherentes a ella. El aprendizaje de doble ciclo implica estudiar su propio pensamiento sobre la situación: los prejuicios y suposiciones que tiene, y los "indiscutibles" que son demasiado difíciles de plantear.

Su objetivo en la reflexión es elevar su juego en el aprendizaje de doble circuito. Pregunta la forma en que cuestionas las cosas. Resuelve los problemas inherentes a la forma en que resuelves problemas. Comience con el aprendizaje de ciclo simple, y luego avance al aprendizaje de doble ciclo, tomándose el tiempo para pensar: ¿por qué tomé esa decisión? ¿Cuáles son las implicaciones? ¿Qué haría diferente la próxima vez? ¿Cómo voy a aplicar este aprendizaje en el futuro?

La reflexión lo ayuda a aprender de sus errores, pero también le da tiempo para descubrir el valor de sus aspiraciones y si puede elevarlas más. Le permite la oportunidad de detectar grandes ideas utilizando lo que ya está haciendo o las cosas que están sucediendo en su vida. Los gerentes a menudo se ven atrapados por las presiones del momento. Un error o un proyecto de alta presión puede ser abrumador. Pero si se toma un minuto para dar un paso atrás y reflexionar sobre estos problemas, puede proporcionar el espacio para ver lo que hizo bien.

Alguna reflexión es más productiva que otras. Los psicólogos advierten sobre la "rumiación" o sobre los mensajes engañosos sobre sus propias deficiencias o la intratabilidad de los problemas de una manera que refuerza su sensación de estancamiento. Para evitar este patrón, deliberadamente déjese una pregunta constructiva para reflexionar. Por ejemplo, ¿cuáles son las capacidades que necesitamos construir a continuación? ¿Cómo puedo contribuir mejor? Los equipos de capital humano pueden ayudar capacitando a las personas en estas prácticas y asegurando que todos los gerentes apoyen a los miembros de su equipo que se toman el tiempo para reflexionar.

10. Reconocer el desarrollo del liderazgo como una práctica continua. Los estrategas tienen la humildad y la inteligencia para darse cuenta de que su aprendizaje y desarrollo nunca termina, por muy experimentados que sean. Admiten que son vulnerables y no tienen todas las respuestas. Esta característica tiene el beneficio adicional de permitir que otras personas sean expertas en algunas circunstancias. De esa manera, los líderes estratégicos facilitan que otros compartan ideas al fomentar nuevas formas de pensar y pedir consejo explícitamente.

Su sed de aprendizaje también brinda a los estrategas potenciales el espacio para abrirse a oportunidades laborales menos obvias: nuevas industrias, diferentes tipos de roles, movimientos laterales, asignaciones extensas, adscripciones o roles de proyectos, que pueden ayudarlos a alcanzar su potencial.

En algún momento, puede avanzar al punto en el que no se preocupe únicamente de su propio papel como líder estratégico, sino también de cultivar oportunidades para los demás. Esto requerirá una visión clara y reflexiva del grupo de talentos que lo rodean. No es fácil para un líder aceptar que otros en la compañía no tengan lo que se necesita. O, lo que es peor, para aprender que las personas con el potencial de demostrar liderazgo se sienten limitadas por las prácticas organizacionales actuales, y están llevando sus talentos a otra parte.

Pero si puede aceptar la realidad, por incómodo que sea, entonces está en condiciones de ayudar a cambiarla. Al seguir los 10 principios que hemos esbozado aquí, te darás la habilidad e influencia para allanar el camino para otros que lo siguen. Eso es afortunado, porque la capacidad de transformarse en medio de desafíos y disrupciones sociales y comerciales es esencial para el éxito de su empresa, y tal vez incluso para su supervivencia.

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